用錯人這件事，從來都不是運氣不好！
《不是他不好，而是自己沒看清楚自己要什麼。》
很多創業者在用人失敗後，都會說一句話：「我真是運氣不好，遇到一個爛咖。」
我過去也常會這樣想，直到情況一再反覆發生，我才不得不正視這問題並承認：
「與其怪人，不如問自己，是不是還沒弄懂自己要的是什麼樣的人？」
《一段經驗實例》
那是一個我自以為會成為長期核心的夥伴，他個性溫和，來自大公司，具有專業，講話行事有禮，更重要的是多年交情讓我深信他對團隊的向心力。
在學長來的時候，我放心的忙著拉案子、盯時程、理財務，從不遲疑他能「幫我把事管好」，設計組內專案都毫不遲疑的釋權，甚至在一個月內就把他升成為部門主管。
三個月後，部門績效逐漸鬆散，老同事開始來跟我反映：「他總是果斷不絕而讓專案卡在他手上不動。」
我去找他聊，他語氣誠懇：「我只是怕踩錯，我對你有責任，所以必須謹慎審查。」
我當下沒說什麼，但腦中閃過一個念頭：「我是不是找錯人了？」
但我沒有馬上調整，反而陷入自我催眠，也許再給他一點時間？也許是我太心急了？
又過了一季，兩個核心成員遞了辭呈；我知道，那是對我的領導力投下了不信任票。
那一週，我多日難眠，翻著當初與學長面談的紀錄，我發現：我根本沒有好好問過：「你預計怎麼帶團隊？你會怎麼處理責任與壓力？」
我只憑多年交情判斷，他有專業、有禮貌、有責任，可以讓我放心……
事後結果讓我學習到了，這些跟「能帶得動人」根本是兩回事。
《不是看錯人，是看不清自己。》
我後來重新定義了「用錯人」這件事，因為我發現，失敗的用人大致可以分成三種：
一、角色錯配：
他有能力，但不適合那個位置；像是拿後場組織型的人去當前線衝鋒隊長，結果他天天在原地畫戰術，從不開火。
這一型，錯的是我們對「職責」與「關鍵能力」的模糊定義。
問題不在於人，而在於自己沒有想清楚「這個位置的人，必須能做到什麼？」
二、文化衝突：
有一種夥伴或許聰明，或許經驗老道，但內心價值觀與公司核心精神相左；他可能只關注個人成果、不看整體協作、對壓力反應是推而不是扛。
這一型，錯的是我們在「價值觀審核」時過於寬容。
能力可以教，但人品、風格與道德，通常都是早已定型且難以改變。
三、創業者自我投射：
最糟糕的其實是這一類型，我們不是選擇了對的人，而是選擇了一個看起來能安撫自己焦慮的人，那不是人才，是心理避風港。
我曾在高壓時期用人不看邏輯，只想「有個人先把事接下來」，這種時候選錯人的結果幾乎是肯定的，因為我們根本不是在看人配職，而是在填補自己內心空洞。
《座右銘啟發》
用錯人，不是運氣不好，而是自己還沒想清楚真正要的是什麼。
《行動設計》
這週，可以問自己三個問題：
一、現在最想補的人才，是為了任務需求，還是為了補心理安全感？
二、有沒有清楚列出這個角色必須「做對的三件事」？
三、敢不敢在下次面談時問對方：「你有帶人失敗過的經驗嗎？而你是怎麼處理的？」
《反思筆記》
如果自己也曾用錯人、受過傷，不要老想著責怪與抱怨；「真正的領導力」是從看清自己開始的。