用錯人這件事,從來不是運氣不好

用錯人這件事,從來都不是運氣不好!

《不是他不好,而是自己沒看清楚自己要什麼。》

很多創業者在用人失敗後,都會說一句話:「我真是運氣不好,遇到一個爛咖。」
我過去也常會這樣想,直到情況一再反覆發生,我才不得不正視這問題並承認:
「與其怪人,不如問自己,是不是還沒弄懂自己要的是什麼樣的人?」

《一段經驗實例》

那是一個我自以為會成為長期核心的夥伴,他個性溫和,來自大公司,具有專業,講話行事有禮,更重要的是多年交情讓我深信他對團隊的向心力。

在學長來的時候,我放心的忙著拉案子、盯時程、理財務,從不遲疑他能「幫我把事管好」,設計組內專案都毫不遲疑的釋權,甚至在一個月內就把他升成為部門主管。

三個月後,部門績效逐漸鬆散,老同事開始來跟我反映:「他總是果斷不絕而讓專案卡在他手上不動。」

我去找他聊,他語氣誠懇:「我只是怕踩錯,我對你有責任,所以必須謹慎審查。」

我當下沒說什麼,但腦中閃過一個念頭:「我是不是找錯人了?」

但我沒有馬上調整,反而陷入自我催眠,也許再給他一點時間?也許是我太心急了?

又過了一季,兩個核心成員遞了辭呈;我知道,那是對我的領導力投下了不信任票。

那一週,我多日難眠,翻著當初與學長面談的紀錄,我發現:我根本沒有好好問過:「你預計怎麼帶團隊?你會怎麼處理責任與壓力?」

我只憑多年交情判斷,他有專業、有禮貌、有責任,可以讓我放心……

事後結果讓我學習到了,這些跟「能帶得動人」根本是兩回事。

《不是看錯人,是看不清自己。》

我後來重新定義了「用錯人」這件事,因為我發現,失敗的用人大致可以分成三種:

一、角色錯配:
他有能力,但不適合那個位置;像是拿後場組織型的人去當前線衝鋒隊長,結果他天天在原地畫戰術,從不開火。

這一型,錯的是我們對「職責」與「關鍵能力」的模糊定義。

問題不在於人,而在於自己沒有想清楚「這個位置的人,必須能做到什麼?」

二、文化衝突:

有一種夥伴或許聰明,或許經驗老道,但內心價值觀與公司核心精神相左;他可能只關注個人成果、不看整體協作、對壓力反應是推而不是扛。

這一型,錯的是我們在「價值觀審核」時過於寬容。

能力可以教,但人品、風格與道德,通常都是早已定型且難以改變。

三、創業者自我投射:

最糟糕的其實是這一類型,我們不是選擇了對的人,而是選擇了一個看起來能安撫自己焦慮的人,那不是人才,是心理避風港。

我曾在高壓時期用人不看邏輯,只想「有個人先把事接下來」,這種時候選錯人的結果幾乎是肯定的,因為我們根本不是在看人配職,而是在填補自己內心空洞。

《座右銘啟發》

用錯人,不是運氣不好,而是自己還沒想清楚真正要的是什麼。

《行動設計》
這週,可以問自己三個問題:

一、現在最想補的人才,是為了任務需求,還是為了補心理安全感?

二、有沒有清楚列出這個角色必須「做對的三件事」?

三、敢不敢在下次面談時問對方:「你有帶人失敗過的經驗嗎?而你是怎麼處理的?」

《反思筆記》

如果自己也曾用錯人、受過傷,不要老想著責怪與抱怨;「真正的領導力」是從看清自己開始的。

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