《招人進來之後發現「根本不適合」怎麼辦？》
「其實他沒錯，但他不該在這裡。」
比起面試看走眼，更痛的是：人已經進來一陣子了，卻在某個時刻突然發現他跟組織的靈魂非常不合；他不是壞人，也不是能力差，但氣氛開始微妙，團隊默默疏離，他自己也逐漸退場；這種「沉默的脫鉤」，往往比明面衝突更難處理。
遇到這種情況，我曾經天真的以為，只要努力溝通，就能修補每段關係；後來我才知道，有些不合，不是努力不夠，而是方向根本不同。
《一段真實經歷》
那是一位我花費多年心思延攬而來的資深營運主管，背景漂亮，專業足夠，管理過同類型的中型團隊。
他剛加入時，我們都對未來充滿期待，我甚至主動在週會上介紹：「他將幫助我們進化流程，讓組織能真正系統化。」
前幾週，大家確實感受到他帶來的秩序感，他專精多種專業，也積極要將設計工作流程化，許多的新樣板讓一切看起來井井有條，充滿希望。
但幾個月後，我開始聽見這樣的聲音：
「為什麼連行之有年的十分鐘作業都要先走流程？」
「感覺我們變成一家大型代工廠了。」
我沒第一時間回應，而是選擇觀察，他本人工作認真，每項任務都有交代、有進度，但團隊氣氛改變了，會議不再有自由討論，跨部門合作明顯下降，甚至有人開始請假「避開他」。
我私下約他聊，他說：「我只是想讓大家更有效率。」
那次談話後不久，他選擇主動離職，我沒有挽留，也沒抱怨，因為他沒錯，只是「不適合」。
《反思與拆解》
適任 ≠ 單點能力，適任至少包含三種匹配：
一、價值觀匹配：雙方的底層運作邏輯是什麼？
舉例來說，我們是設計業，試誤是創意的開始，因此我們常相信「先試再改」，但他習慣「先設再執行」，這就不是對錯問題，而是習慣問題。
請一位戰術型將領，去打一場創意型游擊戰，遲早會出事。
二、節奏感匹配：大家做事的時間尺度是什麼？
有人三天交成果，有人三週還在修 流程；有人一看到問題就直接處理，有人會開會、評估、再提報。
做事節奏不同的人，共事容易產生誤解與壓力，而壓力堆積，就會產生情緒化對話。
三、影響力匹配：不同主管的做法是否會間接改變他人的行為？
這是最難察覺的匹配，一個人可能沒有直接衝突，但他的存在會讓別人改變原本的表達方式或行動風格。
一個人無聲的改變了組織的氣場，那就是一種不適任的警訊。
《座右銘啟發》
不適任，不是他做錯了什麼，而是我們原本就沒想清楚要的是什麼樣的協作能量。
《行動提問練習》
藉由這個議題的經歷，我們可以學到試著問自己三件事：
一、團隊裡，有沒有人其實讓其他人變得「更小心」了？
二、組織裡那個一直無法評論對錯的人，會不會只是「方向不合」？
三、在下一次招人前，是否能先出這個職位所需的「影響氛圍說明書」？
在創業的路上，最難的不是找人，而是承認「我們選錯了」。
不是因為人不夠好，而是我們當初沒定義清楚「自己是誰？」
